MÉTODOS HÍBRIDOS PARA A GESTÃO DE PROJETOS: UMA ABORDAGEM PRÁTICA

1. Sumário Projetos existem desde os tempos mais remotos. A gestão de projetos, como ciência, existe há bem menos tempo. A gestão de projetos como a conhecemos hoje – que trabalha sob inúmeras restrições, simultaneamente – e que exige a aplicação de ferramentas computacionais, essa é bem recente, tem algumas décadas de desenvolvimento. Os métodos tradicionais da gestão de projetos, ligados a estas práticas, encontram uma grande resistência para serem aplicados. Outros métodos, conhecidos como “ágeis” foram desenvolvidos com o intuito de se enquadrarem melhor a ambientes mais dinâmicos e que exigem maior flexibilidade no desenvolvimento dos seus projetos. Ambos, entretanto, encontram resistências a sua aplicação em diversos ambientes produtivos. O presente texto trabalha resultados de uma pesquisa e a sua aplicação prática no ambiente corporativo. Denominamos os métodos empregados de “híbridos” e o nome é compreensível e autoexplicativo, como você terá a oportunidade de ler, ao longo deste texto. A sua aplicação tende a ser extensiva, dados os benefícios colhidos pelas organizações.

2. Os métodos existentes e as organizações O mercado está repleto de empresas com distintas características produtivas. Existem organizações que geram produtos – e mesmo serviços - continuamente e os estocam de forma a atender seus clientes, que também demandam com alguma frequência conhecida seus produtos. Indústrias petroquímicas e de produção em massa bem como empresas que processam dados, são exemplos deste tipo de empresa. Vamos, aqui, denominar estas empresas como sendo “tipo 1”. Outras produzem em volumes menores procurando atender uma demanda histórica e conhecida no mercado ou mesmo sob encomenda, de seus clientes. As suas instalações produtivas estão, de alguma forma, previamente montadas para gerar estes produtos – e também serviços. Exemplos deste tipo de empresa são as indústrias de confecção ou mesmo os fastfoods hoje tão presentes em nosso dia-a-dia. Vamos denominar como “tipo 2” estas organizações. Existem ainda aquelas que só atendem a pedidos específicos e, via de regra, têm as suas instalações bastante flexíveis para atender as demandas variáveis de seus clientes. Estas empresas, aqui denominadas “tipo 3”, podem ser encontradas em fabricantes de bens de capital como grandes equipamentos, embarcações ou mesmo no restaurante à la carte que atende a cada pedido diferenciado de um cliente.

Estas organizações vivem da receita gerada pela venda de seus produtos e pela venda de seus serviços. Algo, porém, as diferencia e quando reconhecemos isso podemos administrar melhor cada uma destas companhias por saber o que é essencial para o sucesso em sua operação. Ao buscarmos uma classificação para melhor entender e atender as corporações e suas áreas produtivas, vemos que as empresas do tipo 1 e do tipo 2, e que são a maioria no universo das corporações, são Process Driven. O equilíbrio no conjunto de seus processos define bem o êxito e os seus bons resultados. Já as empresas do tipo 3 são conhecidas por serem Project Driven, os seus melhores resultados surgirão com a melhor capacidade e conhecimento instalado para a gestão de seus projetos. Todas elas têm, entretanto, processos que devem ser equilibrados e projetos que devem ser desenvolvidos. A figura 1, a seguir, apresenta este continuum nasorganizações.

Aquelas empresas do tipo 1 estariam mais claramente localizadas do lado esquerdo desta figura. Possuem muitas rotinas – que exigem processos muito bem estudados e equilibrados – e menos projetos, que estão associados as iniciativas de inovação. As empresas do tipo 2 podem ser melhor visualizadas na área central da figura. Ali apresentamos um conjunto grande de processos a serem planejados e melhorados convivendo com um grupo maior de projetos associados a uma maior frequência de inovação tanto em seus processos quanto em seus produtos e serviços. Já as empresas do tipo 3 ficam, nitidamente, melhor posicionadas do lado direito da figura. Possuem alguns processos – e que também devem ter a atenção da gerência – mas, fundamentalmente, dependem da sua capacidade em inovar, em conduzir o que é demandado pelo cliente o que fazem através da gestão de projetos. Ao desenvolvermos projetos nas organizações dos tipos 1 e 2, os métodos tradicionais de Gestão de Projetos demonstram alguma debilidade e não atendem a todas as suas necessidades e tendem a ser muito mais burocráticos do que práticos, como resume a figura 2. O fato de trabalharem com estruturas rígidas para a definição de escopo, prazo e custo faz com que as incertezas provoquem ou desconforto nas fases iniciais do projeto ou muitas mudanças durante o seu desenvolvimento. Daí um grande enfoque em seu planejamento – muitas vezes negligenciado com o álibi da falta de tempo ou urgência na implementação dos resultados.

Instituições, como o PMI Project Management Institute, possuem BOK Body of Knowledge, guias que traduzem melhores práticas no trato com a gestão dos projetos. O PMBoK Project Management Body of Knowledge, do PMI – hoje em sua 5ª.edição, sugere gerir 10 áreas do conhecimento para uma melhor administração dos projetos. Isto, quando levado a termo, gera uma enorme documentação considerada, por muitos, como apenas burocrática. Sabemos, nós profissionais gestores de projeto, que a documentação é saudável mas existem exageros que crucifixam a nossa profissão e a sua prática.

Ao observarmos estas áreas, mais recentemente e dada a sua importância ao sucesso dos projetos, tem sido dada uma ênfase a gestão dos riscos que podem dificultar atingir o objetivo dos projetos e a comunicação com o conjunto de stakeholders, interessados, do projeto. Esta forma de desenvolver projetos também é denominada de “heavyweight method”. O jeito “tradicional” traz inúmeras marcas ligadas as empresas de infraestrutura e de construção: maior tempo para o desenvolvimento destes projetos, recursos dedicados, estabilidade e previsibilidade das informações. Isto foi fortemente questionado por outras indústrias emergentes e que possuem características muito distintas destas “tradicionais”. Características como: menor duração do projeto, dificuldade em precisar o escopo do projeto e consequentemente seus stakeholders e riscos, imprevisibilidade e instabilidade nas informações, compartilhamento de recursos, são algumas características que fizeram com que profissionais buscassem mecanismos alternativos para o desenvolvimento de seus projetos. Alguns especialistas desenvolveram métodos interessantes – especialmente para a indústria de software e tecnologia da informação – como E.A.Edmonds (1974), Dan Gielan and Tom Gilb. Estes profissionais desenvolveram métodos denominados “lightweight”, métodos ágeis. Já, na década de 90, outros especialistas, na área de Tecnologia da Informação, publicaram coletivamente “O Manifesto Ágil”. Aquela época observava-se a implementação destes métodos tidos como ágeis. Exemplos destes métodos são: RUP Rational Unified Process em 1994, Scrum em 1995, Crystal Clear e Extreme Programming em 1996, Adaptive Software Development e FDD Feature Driven Development em 1997 e DSDM Dynamic Systems

Development Method em 1995.

Os métodos ágeis atuam com estruturas menos rígidas, mais abertas e que assimilam melhor a dinâmica e falta de informações iniciais mais precisas para o desenvolvimento do projeto. O grande foco destes métodos “leves” está na execução. Parte-se da máxima que o quanto antes puderem iniciar o projeto, mais prontamente poderão fazer as correções e caminhar para um resultado definitivo. Assim, mecanismos que acelerem a entrada na etapa de execução e permitem ajustes contínuos são utilizados e geram uma documentação apenas essencial. Posterga para a execução e permite que a gestão de riscos e da comunicação sejam parte do processo de desenvolvimento. Estes mecanismos “ágeis” estão muito associados a tecnologia da informação, ao marketing ou ao desenvolvimento de mídias. Estes métodos, de fato, podem ser bons para alguns tipos de projetos mas precisam de condições especiais para serem implementados, o que, nem sempre é possível garantir.

3. Os métodos híbridos Métodos tradicionais de um lado, métodos ágeis de outro, durante um tempo razoável eles nos levavam a universos, aparentemente, antagônicos, o que não é verdade pois continuam a ser empresas do tipo 3 e cujas receitas são, preponderantemente, geradas pela entrega dos resultados do desenvolvimento de um projeto. Desta forma, intermediariamente aos métodos “lightweight”(ágeis) e os “heavyweight” (tradicionais) surgiram os “métodos híbridos”. Eles são fruto da observação de componentes desenvolvidos com êxito em ambos os métodos e que eram compatíveis com a dinâmica de organizações com projetos menos estruturados. Os métodos híbridos foram inicialmente aplicados a indústria de software, mas apresentam soluções implementadas, no Brasil, com bons resultados, em outras indústrias, como: saúde, automação industrial, cultura, equipamentos, propaganda e marketing, soluções digitais.

Estes métodos apresentaram, quando de sua aplicação, inúmeras vantagens em relação aos outros dois tipos de métodos. Nós, como uma empresa de consultoria no Brasil, buscávamos e pesquisávamos métodos melhores tanto para entregar projetos aos nossos clientes quanto para que eles pudessem desenvolver melhor os seus projetos e entregassem melhores resultados aos seus clientes. Alguns deles são clientes industriais, outros em serviços e, outros ainda, atuam em áreas culturais e sociais. Assim, embora continuemos com desenvolvimentos que empregam métodos tradicionais e outros que empregam métodos ágeis – muito por hábito e demandas específicas de nossos clientes - a nossa decisão foi a de investir no desenvolvimento e na aplicação de métodos híbridos.

Assim, após passar por um período de estudos e desenvolvimento fizemos diversas aplicações: na indústria de entretenimento, automação industrial, fabricação de equipamentos, projetos culturais e os resultados foram muito positivos. Assim, temos um programa consolidado e que gerou um roteiro simples e que pode ser aplicado as organizações, especialmente nos projetos de menor duração, projetos organizacionais e que sejam um meio para atingir objetivos de aumento da sua produtividade e competitividade.

Este roteiro é muito simples e promove o engajamento das pessoas por sua interação visual e sua facilidade de manuseio que dispensa o uso de softwares. Ao descrevê-lo destacaríamos: 1º. na Concepção do projeto, um início rápido e com documentação essencial de objetivo, entregas e envolvidos no projeto além de estimativas de prazo e custos e uma visão sobre principais riscos que possam impactar o projeto; 2º. no Planejamento, elementos essenciais e conectados aos da Concepção como escopo, responsabilização pelas atividades, estratégia e lógica de desenvolvimento e timeline para o projeto como um todo. Geramos um quadro único que agrega todo este conjunto de informações; 3º. na Execução, através da utilização de um placar único e o foco nas entregas – garantindo proximidade com o cliente - e nas atividades necessárias para que elas aconteçam, o acompanhamento dos riscos e ajustes na comunicação (com o cliente, com o patrocinador do projeto e no time) além de mecanismos periódicos de ajuste e correção de rumo; e

4º. no Fechamento, uma vez que as entregas foram feitas, concentrar-se nas aprendizagens que o ciclo de entregas intermediárias, a gestão dos riscos e da comunicação propiciaram. A documentação tende a ser fotográfica ou, nos casos em que tivemos automação do processo, com documentos que evoluem em suas versões.

4. Uma aplicação prática Um dos clientes aonde implementamos os métodos híbridos foi a empresa Mecalor. A Mecalor fica em São Paulo e desde a sua fundação, em 1960, tem como foco fornecer a solução de melhor custo-benefício para aplicações de controle térmico. Ela é reconhecida pela confiança depositada por seus clientes, resultante do atendimento excepcional e de produtos de alta qualidade o que justifica a liderança nos mercados em que atua. Ela é um fabricante de equipamentos – alguns de pequeno e outros de grande porte – que se pauta por aliar os ensinamentos do passado às tecnologias de última geração. Possui uma equipe jovem, movida pela paixão de fazer bem feito e orientada por profissionais de larga experiência. A Mecalor mantém investimentos contínuos em tecnologias inovadoras e em processos modernos de gestão como parte integrante da sua cultura empresarial. É líder brasileiro na fabricação destes equipamentos de geração de frio. O desafio que nos apresentavam é que não conseguiam implementar as melhorias em seus processos produtivos uma vez que estes projetos de incremento de produtividade nunca ganhavam prioridade dentro dos investimentos da organização. Buscavam o que eles mesmos denominavam de Lean Project Management: -gerenciar projetos, metas e marcos, administrar seus orçamentos e desempenho, ter uma gestão visual e dos riscos; -agregar seus profissionais na tomada de decisão conjunta e responsabilização pelo resultado, administrar a comunicação e tomadas de decisão além de gerir seu relacionamento com alguns stakeholders internos e externos; e -aplicar princípios do lean manufacturing e sua forma de solução de problemas, priorização e melhoria contínua. Assim, depois de um treinamento que envolveu todo o corpo gerencial e seus principais líderes técnicos, em Lean Manufacturing e em Métodos Híbridos, iniciamos a implantação de vários de seus projetos. Todos eram iniciativas que já tinham sido identificadas como importantes mas que, por diversas razões, não eram implantadas em sua totalidade. Dentre elas estavam: 1) melhoria do fluxo contínuo na linha 1, de seu principal produto; 2) melhoria e automação na gestão de estoques; 3) embalagem de equipamentos; 4) padronização da customização de projetos na Engenharia; 5) automatização dos pedidos de compra; 6) implantação de uma máquina de vácuo e carga de gás nos equipamentos;

7) redução de retrabalho pela qualificação de colaboradores; 8) melhoria na Assistência Técnica; e 9) Implantação de pipeline de vendas e CRM. Algumas características comuns existentes na empresa e que dificultavam que estas iniciativas se transformassem em “projetos” e pudessem ser implementados eram: -grande foco no “apagar incêndios” no dia-a-dia da fábrica; -problemas existentes já tinham sido assimilados a rotina da planta e as pessoas já tinham se acostumado a conviver com eles; -dificuldade em isolar os pontos de melhoria e estabelecer um foco; -responsabilização diluída e sem foco nas melhorias -incertezas sobre o que deveria ser feito; -dificuldades para estabelecer prioridades a estes projetos; -compartilhamento de recursos para os projetos e, simultaneamente, envolvidos nas operações e rotinas da planta; -ausência de orçamento específico para os projetos; O trabalho foi possível pois havia o patrocínio dos executivos da empresa que “abraçaram” a causa e estimulavam as pessoas a participarem do projeto. Criar o espaço interno para o trabalho com estes projetos só foi possível graças a intervenção do corpo de executivos. Eles traduziram uma “vontade” de ver as melhorias implementadas. A aplicação dos Métodos Híbridos proporcionou de per si um espírito e ambiente acolhedor. Evitamos criar uma parede divisória “aqui começam os projetos” mas, os projetos puderam ser trabalhados com muita naturalidade. Sempre procuramos advogar o seu uso e aplicação como um meio para que os resultados obtidos em projetos pudessem ser melhores. A nossa presença, como consultores, estabeleceu uma rotina, a geração de um foco na melhoria. Criou-se uma war room, uma sala de reuniões que dispunha todos os quadros (que denominamos de Progresso do Projeto) nas suas paredes e aonde tanto os membros dos times vinham para discutir as suas ações quanto, com os consultores, apresentavam o progresso de seus projetos e planejavam as próximas ações e ajustes necessários. Dentre os nove projetos identificados, nem todos foram desenvolvidos simultaneamente. Alguns foram iniciados mas, pela demora intrínseca em algumas definições - fossem internas ou de fornecedores - foram postergados. Outros foram acelerados e outros desenvolvidos de maneira mais lenta do que haviam sido planejados. Todos estes ajustes foram assimilados pelas pessoas. O fato é que o envolvimento foi grande e o comprometimento na busca de seus frutos permitiu a aceleração na conquista de muitos dos resultados pretendidos. A existência de um quadro único e de um gráfico que demonstrava o progresso nas atividades e no projeto em si, fazia com que os envolvidos se mobilizassem na busca de suas entregas

fossem elas para os consultores – como ponto de referência periódica – fossem elas para a organização a qual estavam subordinados. Estas e diversas outras aplicações que fizemos nestes últimos anos mostraram que:  a interatividade promove um maior envolvimento, que cresce gradativamente, na medida em que o projeto é desenvolvido.  facilita que o time assuma responsabilidades por entregas e no cumprimento de prazos.  integra os recursos na consecução de suas atividades.  estimula a comunicação e gestão dos riscos.  garante a aplicabilidade e consistência dos resultados. A nossa sugestão na implementação destes métodos híbridos é que adotemos um projeto importante na organização – não necessariamente os maiores - e que promovamos um breve alinhamento com os membros do time deste projeto. É importante apresentar o roteiro e conceitos associados e, colaborativamente, construirmos instrumentos para a identificação e distribuição das atividades e para seu consequente monitoramento e controle de resultados.

5. Conclusões A gestão de projetos deve crescer nas organizações seja como instrumento principal dos negócios na empresa, como é o caso das empresas Project Driven, seja como competência complementar a organização na consecução de seus propósitos de inovação e melhoria. Situações extremas demandam a aplicação de métodos tradicionais ou de métodos ágeis, entretanto, uma infinidade de projetos-meio buscam mecanismos que sejam mais facilmente assimiláveis pelos colaboradores numa empresa. Os métodos híbridos trazem essa característica da simplicidade e do não rompimento com as atividades rotineiras das empresas, o que faciita, sobremaneira, a sua implementação. As implementações que conduzimos, dentre elas a da Mecalor que foi apresentada, sempre foram facilitadas pela amigabilidade das pessoas com o método. É importante dotar a organização de condições para que os projetos possam ser conduzidos com um mínimo de planejamento, monitoramento e controle para que os resultados desejados sejam obtidos.