Muitas pessoas ficam intrigadas com as diferenças e semelhanças existentes entre projetos, nos diversos portes de empresas. Quando objetivamos atingir um determinado resultado, num certo intervalo de tempo e com recursos limitados, seja ele uma oportunidade ou uma determinada necessidade, devemos organizar nossa tarefa como se fosse um projeto. Assim acontece em qualquer tipo e porte de empresa. É como se diz na gíria “Deus dá o frio conforme o cobertor”, os problemas e desafios são distintos porém proporcionais aos projetos nas organizações.
Uma pequena empresa, via de regra, possui projetos de menor monta, de menor amplitude, o que, teoricamente, deveria permitir-lhes conduzir projetos de forma mais harmônica. Infelizmente, nas empresas com este porte, as pessoas são ainda mais multifuncionais do que nas empresas maiores, desempenham papéis variados. Isto faz com que elas devam assumir diversas posições num determinado projeto. Não raras vezes o projeto se transforma no projeto do “eu sozinho”. Isto faz com que ele enfrente inúmeras dificuldades para ser estruturado e desenvolvido. Por vezes falta algum conhecimento técnico, por vezes o gerencial, algumas vezes ambos !
A empresa grande, via de regra, possui projetos de maior porte. Como são, boa parte, melhor estruturadas, podem contar com recursos dedicados as suas diversas funções. Um dos fantasmas que assola este tipo de empresa, entretanto, é o desenvolvimento simultâneo de inúmeros projetos. Isto faz com que seus recursos sejam muito disputados parte pelas rotinas, parte pelos diversos projetos em curso. Nestas organizações o desafio transcende ao de um único projeto e atinge o portifolio de projetos, toda a sua carteira.
A empresa pequena desenvolve poucos projetos o que permitiria que as pessoas estivessem mais focadas no seu desenvolvimento. Entretanto, a mencionada multifuncionalidade de seus colaboradores aliada a escassez de recursos para a terceirização, exige que a atenção seja alterada permanentemente. Temos sempre que manter “um olho no peixe, outro olho no gato!”, como diz o ditado popular. Isto faz com que a perda de foco ocorra, o que pode ser fatal para os projetos.
Aquilo que numa empresa pequena representaria um projeto grande, numa de grande porte poderia ser considerado um projeto menor, menos relevante no conjunto dos projetos.
O importante, quando lidamos com projetos, é atentarmos para os principais elementos que devem ser estabelecidos: papéis, objetivo, escopo, planejamento, mecanismos de controle e monitoramento.
Os papéis de patrocinador – quem apóia estrategicamente o projeto –, de gestor – quem coordena todas as ações do projeto - e de líder técnico – quem coordena ou mesmo executa atividades técnicas no projeto – devem ser estabelecidos e respeitados. São, como mencionamos “papéis” que devem ser desempenhados durante o período em que perdurar o projeto. Encerrado o projeto, encerram-se os papéis naquele projeto. Numa pequena organização fazer esta distinção e delimitação de papéis é mais difícil. A pluralidade dos atores entra em cena, novamente !
Objetivo e escopo do projeto, estes devem ser claros, sempre, em qualquer lugar ! Isto exigirá algum esforço e tempo dos principais envolvidos – gestor e especialistas – na clara definição daquilo que é desejado para o projeto e como será desenvolvido. Aqui as empresas maiores, por vezes, estão em desvantagem devido aos seus complexos processos decisórios que demandam tempo e nem sempre têm a condição de precisarem o que necessitam – dada a complexidade dos parâmetros envolvidos num determinado projeto. A inovação entra como fator perturbador para todo e qualquer porte de empresa. Incertezas quanto ao resultado ou quanto ao meio para atingi-lo são freqüentes.
O hábito do “fazejamento” é uma constante em muitas organizações. A vontade de ver o resultado aparecer aliada a pró-atividade de alguns e a pressão sobre outros colaboradores fazem com que muitas organizações – sejam elas pequenas ou grandes – cometam este tipo de equívoco. Sem saber quais passos dar ou sem antever ações e resultados intermediários é possível que muitos retrabalhos sejam necessários. Isto tornará os projetos mais demorados, mais custosos e com resultados mais duvidosos. A resiliência – capacidade de suportar a ambigüidade e pressão sem transmiti-la diretamente e em igual intensidade aos demais membros do grupo – é uma habilidade que precisa ser desenvolvida pelos líderes de projeto. Prazos, gastos, receitas, riscos, escopo, qualidade, a comunicação, são alguns dos principais aspectos que, quando planejados, permitem que resultados sejam atingidos de modo mais administrável.
Os mecanismos de controle devem ser simples e proporcionais ao tamanho do projeto, a sua dispersão geográfica e número de profissionais e empresas envolvidos. A ausência de planejamento impede o controle de muitos projetos. Já a sua presença precisa ser comedida. Assim, a identificação de pontos-chave de controle: atividades e caminhos críticos, gargalos, atividades onerosas, entregas importantes, ações com recursos escassos são alguns dos pontos focais de controle numa organização. Assim, não importa o tamanho da empresa mas sim a sua capacidade de organização da informação para permitir-lhe desenvolver e controlar melhor os seus projetos.
Os pontos focais para a gestão de um projeto são vitais para que ele possa atingir os objetivos propostos. Seja grande ou pequena a sua organização, dimensione e dirija alguns esforços para que estes pontos focais sejam estruturados e implementados. Os resultados dependem de nossa atitude, dependem de nossa ação. Mãos-a-obra !
* Luís César de Moura Menezes é diretor da Síntese Consultoria e Gestão de Negócios
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